Вхід:

Користувачі рекомендують

Мудрі і повчальні цитати з «Маленького принца»
Легендарна казка для дорослих і алегорична повість - н...

Детальніше...

10 несподіваних тестів при прийомі на роботу.
Сьогодні роботодавцю при прийомі на роботу нового спів...

Детальніше...

10 найпотужніших уроків процвітання від Наполеона Хілла
10 найпотужніших уроків процвітання від автора бестсел...

Детальніше...

Бізнес-моделі. Що таке B2B, B2C, B2G, G2B?
Бізнес-модель логічно описує, яким чином організація с...

Детальніше...

Вадим Зеланд - Трансерфінг реальності
Вадим Зеланд "Трансерфинг реальності" Трансерфинг реал...

Детальніше...

32 постулати на всі випадки життя
1. Не скигліть і не скаржтеся на долю-злодійку.Мовчки...

Детальніше...

Річард Бренсон - До біса все! Берись і твори!
Richard Branson «Screw it let's do it» Річард Бренсон...

Детальніше...

Вдалі назви компаній: 5 відмінних рис
Як корабель назвуть, так він і попливе. Перефразовуючи...

Детальніше...

9 правил поводження з грошима
Правило № 1. Цінуй себе. Прагни весь час підвищувати с...

Детальніше...

Казка про непотрібну жертву
Просто і наочно про те, як ми самі готові зіпсувати со...

Детальніше...

Увійти на сайт

Loader

GE chief (Photo by - Chip Somodevilla / Getty Images)

GE chief (Photo by - Chip Somodevilla / Getty Images)

По-справжньому сильні компанії не тільки схиблені на кадрах, а й не бояться революцій

Журнал The Economist зробив спеціальний випуск про компанії-суперзірки: як вони вириваються вперед і утримуються на вершині. Ми перевели ключовий матеріал про те, на які управлінські принципи сьогодні спираються такі компанії.

На початку XX століття General Electric, продукт союзу між головним американським винахідником Томасом Едісоном і головним американським банкіром Дж. П. Морганом, була технологічною суперзіркою. З тих пір патенти Едісона давно втратили силу, електрика стала стандартним сервісом, але GE як і раніше бізнес-імперія - єдина з тих компаній, що входили в індекс Доу-Джонса на самому початку. У ній працює 330 тисяч осіб в 180 країнах, їй належать активи на $ 493 млрд, в 2015 році вона заробила $ 117 млрд. Інші технологічні корпорації згасли, а GE вижила - тому що в повній мірі оволоділа мистецтвом управління. Її слоган - «Уява працює» - цілком можна замінити на «Менеджмент працює».

Будь-яка компанія-суперзірка - зірка по-своєму. У великих компаній особлива культура, особливі традиції, чітко визначені бізнес-ніші. Але у них є і набір загальних характеристик. Перша - вони схиблені на темі людей і талантів. Залишитися на вершині можна тільки тоді, коли ви наймаєте правильних людей і перетворюєте їх у вірних воїнів. GE витрачає на навчання співробітників мільярд доларів на рік. Її успіхи вражаючі: в 2003-2011 роках близько 40 віце-президентів GE очолили інші великі компанії. Google точно так же схиблена на освіті.

Компанії-суперзірки безсоромно орієнтуються на еліту. GE стрімко просуває найперспективніших співробітників. Unilever складає список людей, які проявляють лідерські якості. Колишній HR-директор Google Ласло Бок говорить, що блискучий інженер вартий в 300 разів більше середнього інженера.

Такі компанії пильно стежать за найвидатнішими співробітниками протягом їхньої кар'єри. Глава GE Джефф Іммельт пишається тим, що особисто знає 600 топових працівників в компанії, в курсі їх сімейних справ і особистих амбіцій. Менеджери Unilever постійно перевіряють потенційних лідерів, переміщаючи їх з одного підрозділу в інший і доручаючи їм складні проекти. Procter & Gamble теж прагне прискорити їх зростання і піддає їх різним випробуванням.

Другий пунктик фірм-суперзірок - інвестуючи ключові навички та компетенції. Компанія Corning, яка поставляла скло для перших лампочок Едісона, почала з виробництва сировини для пляшок і вікон. Сьогодні її скло використовується в більшості електронних пристроїв. Її оптоволоконні кабелі передають інформацію по всьому світу. Її скло марки «Gorilla» рятує смартфони при падінні, і його починають використовувати в автомобілях. Далі - величезні екрани на цілу стіну, гнучкі екрани, які можна згортати в трубочку, і вікна, які виступають в якості сонцезахисних екранів. Дослідницький центр компанії в Нью-Йорку нагадує університетський кампус. Кращі вчені компанії, як і в університетах, отримують довічну посаду (деякі працюють до 90 з гаком років), публікують наукові статті та здійснюють наукові відкриття.

Таке ж ставлення ми бачимо в усіх успішних технологічних компаніях. Amazon багато років не платив дивіденди, щоб домогтися досконалості в онлайн-продажах. Сьогодні компанія далеко заглядає в майбутнє і вливає масу грошей в сервери. Google направляє багатства, отримані від своєї пошукової системи, на розвиток більш оригінальних технологій. BMW інвестує в нові матеріали і штучний інтелект.

Думати про далеке майбутнє важко в світі, де компанії повинні звітувати перед ринком кожен квартал. І виявляється, що у багатьох компаній-суперзірок є домінуючі акціонери, які чинять опір цьому тиску. Одне дослідження показало, що більше 10% технологічних компаній, що вийшли на біржу в 2010-2012 роках, давали своїм засновникам особливі акціонерні права. Facebook і Google пояснюють такі правила необхідністю працювати над довгостроковими проектами.

Сімейні фірми теж часто досягають успіху в цьому сенсі, тому що їх власники можуть дозволити собі заглядати в майбутнє. Компанії в країнах, що розвиваються теж зазвичай приділяють більше уваги довгостроковому зростанню.

Але інвестори не можуть терпіти вічно. Їм потрібен механізм, який покаже, коли їхні гроші йдуть даремно. Знайти такий баланс між короткостроковими і довгостроковими цілями - одна з безлічі завдань, які доводиться вирішувати компаніям-зіркам.

Всі вони ставлять перед собою надзвичайні цілі. Coca-Cola хоче не просто продавати масу напоїв, але зробити свій продукт доступним для кожної людини на планеті. І коли вони досягають таких цілей, вони піднімають планку. Google колись ставила собі за мету реорганізувати інформацію всього світу, а тепер вона хоче використовувати цю інформацію, щоб зробити революцію в транспорті та інших галузях. Amazon став найбільшим книжковим магазином світу, а тепер прагне бути взагалі головним магазином.

При цьому всі вони приділяють масу уваги деталям. Коли Стів Джобс керував Apple, він трясся над кожною дрібницею, аж до відтінку стін в туалетах. Засновник IKEA Інгвар Кампрад постійно ходив по своїх магазинах, навіть коли йому було далеко за 80. Компанії-суперзірки вміють зв'язати своє стратегічне бачення з повсякденними операціями.

У великих компаній є тверда ідентичність - і вони люто протистоять стадному мисленню. Глава Intel Енді Гроув радив керівникам компаній боротися з підлабузниками і вирощувати своїх «оракулів», які здатні заздалегідь попередити про прийдешні зміни. Найчастіше це менеджери середньої ланки, які знають більше про ці зміни, ніж топ-менеджери, так як проводять багато часу «в полі», в реальному житті. GE домагається, щоб її топ-менеджери - в основному це колишні інженери - брали курси малювання - щоб злегка розслабити їх мислення.

Такі компанії регулярно переглядають свої інвестиційні рішення. Консультанти McKinsey виміряли гнучкість більше 1600 компаній, подивившись на те, скільки капіталу ті перерозподіляють щорічно, і знайшли міцний зв'язок між цією гнучкістю і прибутковістю компанії для акціонерів.

Як залишатися моторними

Суперзірки усіма силами намагаються зберегти гнучкість, незважаючи на розміри. Вони постійно воюють з бюрократією, організаційними складнощами і довгими нарадами. Вони часто переміщаються ближче до основних технологічних хабів, щоб вбирати нові ідеї та енергію. У 2014 році Pfizer відкрила дослідницький центр з тисячею співробітників неподалік від MIT, а Apple і Intel створили лабораторії в інноваційному центрі Університету Карнегі-Меллон. Кожна автомобільна компанія, якк чогось варта, має офіс в Кремнієвій долині. Вони також налагоджують тісні відносини зі стартапами. У 2012 році GE запустила інкубатор GE Garages: там стартапи можуть спілкуватися з фахівцями компанії, користуватися 3D-принтерами та іншим обладнанням.

Успішні великі компанії знаходять компроміс між глобальними амбіціями і місцевим корінням. Корпорація LG пристосовує свої продукти до різних ринків - наприклад, її мікрохвильовки для східної Індії мають спеціальну функцію з урахуванням місцевих страв, а Kraft переробила печива Oreo під китайські смаки.

Ці компанії розуміють, що для виживання їм потрібні радикальні зміни. Google і Facebook вже проводили такі зміни кілька разів. Вони готові навіть влаштовувати революції в своєму ключовому бізнесі, поки це не зробили за них конкуренти. Netflix підклала міну під свій бізнес відеопрокату, інвестувавши в інтернет-відео. Китайська Tencent точно так же підірвала свій бізнес в області соціальних медіа за рахунок запуску платформи WeChat, що дозволяє користувачам замовляти таксі, продукти і т.д. У 1980-х і 1990-х глава GE Джек Уелч оголосив, що компанія повинна входити в трійку кращих в будь-якій галузі, в якій працює, або йти з цих галузей. Сьогодні Іммельт перебудовує компанію для цифрової епохи: продає підрозділ побутової техніки, купує Alstom, інвестує в «інтернет речі» і переводить штаб-квартиру в Бостон, щоб бути в самому серці хай-теку.

Завдяки всім цим змінам навіть класичні компанії мають все менше активів і персоналу. Exxon, одна з найбільш довговічних і фінансово успішних компаній світу, в 1962 році налічувала 150 тисяч співробітників, а зараз вдвічі менше. Нові технологічні компанії намагаються мати якомога менше персоналу.

Але зрозуміло, у кожної компанії-суперзірки є не тільки доблесті, а й темні сторони.

Джерело - economist.com

Сподобався матеріал? Поширюй :)

Додати коментар


Захисний код
Оновити

Лічильники